コチラ） ＃４ 組織社会化研究の先行研究 ・Gundry L. and Rousseau, D.(1994) Critical Incidents in communicating culture to newcomers. The meaning is the message. Human relations. Vol.47 No.9 pp1063-1088 ＃５ 経験学習 松尾睦（2006）経験からの学習. 同文舘出版, 東京 ＃６ 経験学習 モーガン＝マッコール（2002）ハイ・フライヤー：次世代リーダーの育成法. プレジデント社 特に、興味深かったのは、リーダーシップの育成に関する研究である。企業だけではないが、組織の多くは、社員に、リーダーシップを発揮し、後輩の指導、新しい商品やプロジェクトの開発、事業の運営などを求める。リーダーシップについて、1940から1950年までは、個人の資質として捉えられてきた。つまり、リーダーシップとしての資質がある人が、リーダーになれると考えられてきた。1960年になると、PM理論というものが出てきて、リーダーに求められる力とは、Performance（課題を作って取り組む）とMaintenance（人間関係調整することなど）であるとされ、どうすれば、そういう力をもったリーダーを発掘できるかについて議論された。1970年代は、状況のコンティンジェンシーという概念がでてくる。それは、リーダーシップというものが状況的であるという考えである。つまり、リーダーに求められる力とは、固定的なものではなく、その状況（部下のレベル、会社の風土など）によって異なることが指摘された。1980年代には、変革型リーダーシップという概念が提示された。それは、リーダーシップを取る人は、組織や仕事場を変えることができる人であるという考えである（BY ジョン・コッター）。その後、リーダーシップというものは、個体で達成されるものではなく、集団的、分散的、共有的であるという考えが入り（フェローシップとのインタラクションなど）、リーダーシップに関する研究は、個体に働きかけるのではなく、その個体を取り巻く環境がどうであるのか、どういう環境でリーダーシップが発揮されるのか、という研究にむかっていた。さらに、1980年代後半では、そのように環境によって、リーダーシップが発揮されるのであれば、どうすれば、リーダーシップを開発できるのか、という「り―ダーシップ開発論」に発展していった。これは、リーダーになるであろう人に、分析法や思考法を教え込んでトレーニングするのではなく、彼らに、経験を通して、「持論」を持たせて、その人なりのリーダーシップを発揮させるような環境を作っていこうというものである。これは、経験アプローチまたは持論アプローチと呼ばれている。このように、個体に持論（こうすればうまくいく！というその状況にあったその人なりの考え）は、「経験」が不可欠だと考えられ、経験を通した学習をいかにデザインするかについて関心を集めている。 これらの研究知見は、高等教育にどういかせるのか。ひとつは、リーダーシップの育成とは、一朝一夕にできるものではないため、その素地となる力を高等教育で育てる機会を設けるという考えである。企業に入れば、リーダーシップをとれる社員の選定があるが、そこの残るために必要な資質、たとえば、emplyability を身につけさせる機会を整えることである。その具体的な方法として、チームワークが不可欠なグループ学習などがあるだろう。チームワークによる学習は、かなり多くの力を必要とする。たとえば、調整力、マネージメント力、分析力、コミュニケーション力、そういった力はリーダーとして不可欠な資質である。こういうことを高等教育で経験することができれば、社会にでたときに、これらをもとに、自分なりの方法（持論）をもって、リーダーシップを発揮できるといえる（マッコールも彼の著書の中で、リーダーシップの方法は、その人の経験に基づいていると述べる。）。言い換えれば、リーダーシップの前提は、チームワークであるから、チームワークの経験を高等教育でもしっかり持たせるということが大事だ、ということだ。それは、私自身の経験からも、そうだと言い切れる。授業でも、授業外でもそういう機会を高等教育が提供していくことは、今後必要な課題になっていくのでは、と思う。]]>
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